¿Es el Plan de Sucesión una olla de presión en su empresa?

Cuando yo era niño una vez mi mamá estaba cocinado frijoles en la olla de presión; por lo que puedo recordar, parece que el empaque de la olla estaba malo y para cuando mi mamá se dio cuenta, ya era peligroso acercarse a mover el tapón de la olla o siquiera apagar el disco de la cocina.

La presión ya era demasiada y pasó lo inevitable; tanta presión en la olla hizo volar la tapa y logró re-decorar el techo de la cocina pintándolo del color de los frijoles; puedo recordar el estruendo cuando la tapa voló por los aires pero más recuerdo el desorden que quedó en esa cocina. Lo difícil vino después cuando tocó limpiar el desorden y tratar de dejar todo como estaba; definitivamente una labor más costosa (y peligrosa) que haber comprado un empaque antes de poner a cocinar los frijoles…después de todo, el fallo del empaque va dando avisos desde que el desperfecto comienza a suceder; no es algo que sucede de repente sin previo aviso.

Mi trabajo como coach me ha permitido visitar múltiples empresas y acompañar a gerentes y CEOs para reinventarse a sí mismo y reinventar sus negocios. Estas experiencias me han permitido identificar un factor común en la mayoría de las empresas (desde pequeñas hasta algunas multinacionales…aunque usted no lo crea); esto es: falta de un plan de sucesión.

Lo peor es que al igual que como sucedió con mi mamá y el empaque de su olla de presión, parece ser que los gerentes o no se dan cuenta o se “hacen de la vista gorda” para no atacar su propia olla de presión en la empresa.

Al igual que con el empaque de la olla, los síntomas comienzan a manifestarse en la empresa; se ausenta un gerente por varios días y comienzan a surgir tareas importantes que se están quedando sin hacer porque el gerente no está; o peor aún, el gerente se va de vacaciones con su familia pero parece a Batman en la playa, cargando su celular (con cargador portátil porque la bateria no le rinde), en ocasiones dos celulares porque uno es de la empresa y el otro personal, además de su ipad o laptop y posiblemente unos audífonos para la reunión virtual de las 7pm.

¿Le suena esto conocido? Espere porque aún hay más…

Otro síntoma que comienza a advertir sobre la re-decoración de la oficina (y no precisamente con frijoles) sucede cuando se acerca el colaborador a su jefe y le solicita sus días libres porque se va a casar (o de vacaciones o se le murió el perro…etc) pero lamentablemente están en el momento crítico de la ______ (ponga usted aquí lo que guste, algunos ejemplos son: la fusión, la separación, la preparación de análisis de rendimiento, los cierres financieros, etc) y no hay quien le reemplace o le cubra sus deberes. “Uff, cuanto lo siento pero esque su trabajo es tan importante que en este momento no puedo darle esos días” le dice el jefe. “Uff, lo siento mucho pero sus días libres me importan poco y yo no he tenido tiempo para crear un plan que evite estas situaciones” (el colaborador escucha)

Y el empaque vuelve a avisar cuando se acercan tiempos de cambio; el negocio está creciendo, las cosas marchan muy bien y hay que comenzar a contratar más personal. Los colaboradores comienzan a pensar más seriamente en su promoción; después de todo han sacrificado sus días libres, hasta corrieron la fecha de su boda por ayudar al jefe; por fin se acerca el momento pero…¿qué pasó? Contrataron a un candidato externo para la posición…¿pero por qué si yo estoy listo? Respuesta: Mirá, nos urge llenar la posición y no podemos esperar a que prepares a alguien para que asuma tu puesto; además, aún te falta más exposición en algunas áreas particulares de la posición (mismas que nunca va a lograr aprender y desarrollar mientras no tenga a alguien que pueda reemplazarlo y alguien “arriba” que quiera delegarle y acompañarle para que aprenda y lo haga).

De nuevo, ¿le suena conocido?

Siempre que me reúno con los CEOs de la empresa les cuento la historia de Jack Welch y cómo él una vez que asumió el puesto de CEO de General Electric lo primero que hizo fue reunirse con las dos personas de la Junta Directiva que más tiempo tenían en la compañía y se sentaron a definir su plan de sucesión partiendo desde quién le suplantaría si se moría esa noche hasta quien podría ser su sucesor dentro de 10 años o más. Esta es una historia verdadera que el mismo Jack cuenta en algunos de sus libros.

Con esa visión en mente es que quiero motivarle a que medite sobre la importancia de un plan de sucesión en su empresa. La mayoría de las empresas familiares no cuentan con uno (y como le dije antes, incluso medianas y hasta algunas multinacionales) y usualmente corren a buscar un consultor o coach cuando ya “tienen el agua hasta el cuello” y les urge tomar una decisión porque su fundador ya está cerca de retirarse y no se ha trabajado en desarrollar a su sucesor y la situación sigue en cascada de ahí para abajo.

Para comenzar a trabajar en su plan de sucesión, permítame compartirle cinco puntos importantes a considerar:

Revise la VISIÓN de su empresa. ¿Desde hace cuánto no la actualiza? ¿Quién es la persona idónea para continuarla o mejorarla? ¿Está dentro de la empresa esa persona?
Comience por desarrollar el liderazgo de sus gerentes y supervisores. Ningún plan de sucesión por excelente que sea tendrá éxito si los líderes de la compañía no comprenden el valor del mismo y no se comprometen con su implementación. Para esto se necesita Liderazgo.
Cuando los líderes estén en sincronía, comience a desarrollar un plan de crecimiento para sus colaboradores. No puede existir un plan de sucesión sin un plan de crecimiento individual. Los líderes necesitan saber realmente hacia dónde van las aspiraciones de sus colaboradores y estos necesitan saber que cuentan con el apoyo de sus líderes para crecer (aún si esto significa que eventualmente salgan de la empresa).
Aproveche los tiempos tranquilos (y los no-tan-tranquilos) para desarrollar “Altos Potenciales”; aquellos colaboradores que son un match entre lo que la empresa necesita y lo que ellos están buscando en su plan de crecimiento.
Invierta más de lo que se sienta cómodo en el desarrollo de “habilidades blandas”. Desarrollar habilidades técnicas es muy sencillo y la mayoría de los colaboradores ya las traen pero no son suficientes para crear una gran empresa; las mal llamada habilidades blandas son las que marcan la diferencia.

Ser proactivo en el desarrollo de un plan de sucesión podría ser ese factor diferenciador que no sólo le permita superar la marca del tiempo; sino también aprovechar esa gran oportunidad de desarrollo del negocio cuando aparezca.

Si nunca vivió la experiencia de ver una olla de presión explotar en su casa, créame cuando le digo que no querrá verla explotar en su empresa. El desorden es más grande, el empaque es más costoso y la inversión de tiempo, dinero y recursos para limpiar el desorden es más dolorosa.